【技术创新】把握处理好改革发展中的几个关系 明确其定位与落脚点

    把握处理好改革发展中的几个关系 明确其定位与落脚点

在国企改革与发展中，在不同的层面往往有不同的角度，进而对一些问题的看法往往从自身角度和岗位职责出发，缺乏客观辩证地把握事物本质和事物全貌，形成不同角度，就产生不同观点。为了能够客观辩证地处理一些现实问题，以利于发展方式的转变，本人就有关的几个现实问题谈一些个人粗浅的认识。

一、促进发展方式转变与改变考核导向的关系，把落脚点建立在创新技术、调整结构的基点上

发展方式转变是经济社会发展的客观要求，是可持续发展战略的必然，是人们未来生存、生活质量提高和社会进步的必由之路，是执政的中国共产党对经济发展规律的认识和对时代进步的把握之后提出的战略方针。

发展方式的转变，既要从认识上改变我们要发展、以我们需要作出发点为目的的发展理念，把发展的目的建立在人类共同进步需求、社会进步需要和以资源配置、资本成本最佳效应的基点上，又要改变粗放型的高能耗、高物耗、高污染、低水平重复、不讲效率、不计成本、资源配置不经济的发展观。发展的目标是体现为进步，投入的目的是要更多的回报，因此，科学发展是建立在质量效益型、环保型、节能减排低碳型、资源合理配置有效型的基础上，发展方式转变的目的是要把发展真正推入科学、文明、进步的轨道。

发展方式转变过程中，提高认识、转变观念、端正发展的动机与目的无疑是十分重要的，因为动机不纯，发展肯定不会科学。但是如果没有转变的路径和手段，仍然是难以转变的。如果把考核企业干部和政府官员的主要指标仍然放在规模、数量、增长速度为主的或单一的gdp考核，脱离社会进步的综合指标、技术进步与效能指标的牵引与考核，发展方式不可能从根本上转变。不计资本成本获得的收入说不清是盈还是亏，只靠出卖土地获得收益说不清是增加财富还是减少了财富。所以如果导向不改变，必然导致一些领导干部不顾一切地追求规模和速度。今年国务院国资委推行e鄄va考核，是一个转变发展方式的举措。它的本意是要体现资本成本的效应，把一切资本成本都作为衡量获得净利润的基数，从而得出实际的资本获利能力，改变只讲利润总额多少，而不比资本占有多少的不科学考核方法，由此在导向上已经起到明显作用。

这仅仅是一种尝试性的开端，从根本上来说，必须下决心改变能源、资源消耗高、排放污染大、环保超标，实现低碳运营，那么也就必须对不同产业、不同领域、不同产品消耗多少能源和社会资源，包括自然界和社会为其付出的代价要量化，明确投入与消耗回报率，每一个不同的经济单元投入与消耗的合理范围和应给社会带来的回报有明确的考核要求。这样才能改变不管投入产出与回报，不顾后人利益，只追求短期效益，特别是追求任职短期效应的发展方式。因此，在强调发展方式转变的同时，必须强调政策不断完善以引导转变需要，并且适时量化经济杠杆和法律杠杆的指标作为考核的主要措施之一，这也是实现发展方式转变的必然。

强调法律、经济政策措施对转变发展方式起牵引作用显然十分重要，但作为企业来说，最现实的是要把转变的落脚点主要建立在两个方面，一是要加快技术创新的步伐，增加自主创新知识产权，整体提升技术水平是实现发展方式转变的重要支撑。因为消耗高、设备利用率低、劳动生产率低、成本高、环保不达标等种种问题的瓶颈是技术，所以转变发展方式技术创新是突破口，技术不提升，现状不改变，转变难实现。二是加快结构调整，目前产品附加值高、有竞争力的、能够有规模效益的产业与企业相对较少，改变小、散、落后、产品多、链条长、资源集中度低、专业化程度低、主营业务利润低的不经济经营状况，是实现发展方式转变的重要途径。低效高耗的现状不改变，质量效益型就无法实现。只有优化调整结构，改造提升甚至淘汰一大批社会对其付出巨大代价、而它为社会回报却很低的产品与企业，发展才能真正步入资源合理配置和高效能的轨道，发展方式才会根本转变。

二、强化全面预算与促进经营管理、合理成本的关系，把落脚点建立在追求资本成本效应最佳的基点上

全面预算是企业战略、资源配置和经营目标实现的载体，也是提升企业获利能力和管理水平的载体与支撑。全面预算已经不是收支性、指标分解与控制性的一项具体财务职能，而是资源有效配置，追求资本成本最佳效益的综合性的、起调控与引领作用的经营谋略与决策的重要依据。

全面预算既要体现正常性生产经营的预期目标，又要体现外部环境变化后所采取措施的预期效果。既要使存量资源获得并发挥最佳效能，又要使增量的预期效果良好。既要能动地组织自身可支配资源，并达到预期目标，又要对动态中不确定或处于变化中的市场资源，如政策、价格、汇率等作出科学的预见与判断，以提高市场配置资源的成功率，减少经营风险，达到效能和提高效益为目的。

由于全面预算已经不是收支性的财务专业了，所以抓手也不仅仅是抓节省开支和分配指标了。它已经上升到谋划与引领整体经营并起导向和有效配置资源的作用，是企业领导谋略发展和经营战略和战术的综合体，其工作的开展要着眼于战略、市场、竞争等，着手于投资、技术创新和管理效能等。因此它的职能应上升为一把手主导、总会计师主抓、领导班子齐参与的引领企业经营与管理的指南。

全面预算的内涵应是全面经营的预算，位置应当设定在引领与领跑的层面。全面预算真实抓好了，企业基础管理也必然上去，考核也必然严格了，制度执行也必然认真了，以效益为核心的经营也必然有了可靠的支撑了。因为全面预算发挥作用，成本控制就必须认真。成本控制一旦认真，消耗与考核自然会认真，原始记录也就正确了，一系列的认真就会带动经营管理水平的提高，资本成本效应就落到了实处。因此，预算要起到引领经营、谋划经营、促进企业管理水平提高的作用。经营者要善于通过资本成本、财务指标判断和评价所属单位的业绩和获利能力，评判所属干部是否有效作为，使企业的一切经济活动都建立在权衡投入与产出比、所耗财力物力成本怎样才能产生最佳效应，并以此作为经营者的基本知识和根本任务。

三、加深理解技术研发的自身水平与成本和后续产业化的长久成本的关系，把落脚点建立在技术提升和经济效益提高相一致的基点上

第一，经济学的逻辑规律、技术进步必然带动经济发展与提高，由此技术进步的落脚点与目的是推进经济社会的进步与发展。技术和经济是对立的统一，它们相互依存和相互作用，技术创新必须由经济实力支撑，凡是技术进步的每个动作，都有经济付出为代价。同样，技术进步带来新的经济增长是巨大的，有时是不可估量的，它们共处在对立统一的发展体中。

第二，技术进步带动的经济增长不仅仅是直观的一次性的自身形成的效益部分，它会带动本产业和相关产业后续产业化之后形成的持久巨大效益，技术水平越高，潜能效益越大，持久力越强，使技术进步极大地提高劳动生产力和节省产品成本，技术革命是生产力发展和社会进步不竭的动力与来源，这就是不断强化科技创新的目的所在。

第三，越是技术层次高、带动影响面大的科技创新项目，所投入的资金和耗费的社会资源也相对更大，由此要求的回报率也就越高。怎么提高它的回报率呢？这就是在技术研发过程中，既要提升研发技术的水平，又要计算自身的成本，同时要把关注点延伸到后续生产的成本达到最佳合理程度，即科研技术水平与经济效益相一致，与产出效益的比率相一致。科研技术本身就得按科学规律办事，因此在创新技术的过程中，既不能忽视技术本身的水平和成本。同时在将科技成本是否合理与优化方面，要整体地权衡投入产出比，衡量它对设计、工艺、管理、产品的影响程度及对后续相关产品的成本的效能作用。

第四，有时一些同志把研发科技项目任务作为一种政治任务完成，从态度上讲是对的，表明以不惜一切代价的决心与态度要完成任务，但真的不惜代价是不科学的，不讲成本的行为不是科学行为，科研本身是一门科学，离开科学的科研，就偏离了科学的轨道，不可能有科学的成果。

第五，提高科技创新的水平，控制科技创新自身的成本，使科研成果更有经济价值是科技创新的目的。因此，科技成果的先进性和研发自身的成本合理性是带动后续长期的生产效益提升的基础，只有技术创新能够不断促进经济效益提高，才是科学发展观的现实要求。

四、处理好重组兼并、专业化组合、重构母子公司体制改革和如何设定新的管理职能的关系，把改制的落脚点建立在释放生产力的基点上

针对资源利用效率低、专业分散、小而全、内部重复建设、内部竞争无序、对外竞争无力、技术与资金分散、难以集中力量进行增量配置，是重组、合并、专业化或板块整合的来由与前提，无论从理论到实际，从方向上看肯定是必然趋势。

资产整合或收购并购的目的是：发挥规模优势，集中优势做强做大企业，提高市场竞争力。专业化整合主要是提高资源利用效率，减少不必要的重复，减少运营成本。在整合过程中按照公司制的原则必然要重新设立新的企业管理体制，建立较为规范的母子公司，其目的是为了有效调控，资源有效配置，更有序地管理。从理论上讲，这些出发点都是对的，但到了操作的时候，一些企业把改革的目的、落脚点逐渐偏离了改革的目的，把改制重组的重点更多地设定在权力集中、如何有效控制方面，往往围绕本级管理权力和利益、责任等从岗位的权责角度考虑问题比较多，有效配置资源，提高效能、改变不合理状况和不经济状态方面考虑较少。改革的目的是有效能，而载体是生产力如何进一步释放具有活力，一切机构和职能的设定都应服从生产力进一步释放而展开。管理职能与制度的设定不能按主要领导人的想法去设定，而应按资源配置效能去设定。更不能为了集权去设定职能与机构。其职能与机构的设定要以有效调动成员单位积极性、释放生产力为落脚点，围绕生产力发展去规范与改革不适应的生产关系和管理制度，是改革的目的和落脚点所在。

管理职能设定、权力分配、增强集中度是改革改制中大家共同关心的核心问题，对它的设定依据应以是否有用、有效为前提，是否有利于调动基层单位的积极性和增加经济细胞———生产单位的活力为前提，要符合改革的方向，而不能用“屁股指挥脑袋”的思维逻辑去构思改革方案。如果那样，同一个人随着岗位的变化，在同一个时间里可以设定出两种不同的附属于岗位色彩的改革方案。那只能说明是人治，说明改革方案没有科学性，没有找到其应有的规律。如果规律起作用，不同岗位的人，不同层级的人，都会形成共识。作为可行的方案，是经得起历史见证的。因为生产关系怎样适应生产力的发展，是有其必然规律的。离开规律形成的管理职能和管理制度在实践中是站不住的，一旦领导一换，就会被推倒重来。所以寻找规律、遵循规律也是改革改制成功的必由之路。

管理体制、管理职能与制度、管理方式的确定，归根结底是要服从生产力的发展要求，是要以适应与有利于生产力的发展作为出发点和目的。因为改革的目的是释放生产力，促进生产力发展，增强生产要素的流转与组合，激发生产力有效组合的能力和有效挖掘内在的潜能，是新体制、新制度设立的目的所在。尽管改革可以尝试，可以探索，但是经济基础决定上层建筑、生产关系适应生产力的原理是不能变的。如果在设置管理部门职能的时候，要求生产力适应生产关系的需要，要求基层的生产单位服从其权力集中的需要，那么就会本末倒置，最后会阻碍生产力的发展。

五、有效把握好集中调控与依靠机制运营的关系，把落脚点建立在运用机制实现有效调控的基点上

强化集中与调控，使资源配置和决策权限相对集中，有利于资源统一调动与配置，也有利于减少失误，避免风险，其方向肯定是正确的。因为，过去一些投资失误，链条长、资金分散和重复建设等都是分权过度造成的。但是怎么处理好集权与放权的关系，怎样吸取教训仍是一个非常现实的问题。一些领导和管理着一批企业的集团公司或

上级公司，把集权与调控看得过重，似乎成了经营成败的关键问题。因而，凡是权力都想抓在自己手中就放心，为自己能够说了算数，甚至把基层企业的经营权也收到手中称之为调控。这种对集中与调控僵化的认识，在实际中自觉不自觉地挫伤了基层企业的积极性。应该指出，对分散而言，集中只是相对的，什么都集中了分散就不存在了，最后集中也无支撑点了。所谓调控，一是调，二是控，调是能动的，因此要在动态中实现调控，而现在权力一集中就锁定多年不变，就成了控死。再则是否有效调控不能看表面形态，以是否已经拿在自己手里了作为调控的标志是极其片面的。是否有调控力关键看有没有建立起调控目标需要的政策规定和运营机制，有了完整的运营机制，即使人、财、物不直接抓在自己手里也照样能实施调控。相反，如果没有规范运营的一套制度与机制，即使掌握在手中的资源也不能及时有效配置，因为配置环节没有连接的制度，上下责任和权力界定不清，只有配置的愿望，而没有连接的配置平台和前期的准备，仍然无法有效配置，因此它从本质上仍然是失控的。所以，靠机制进行集中调控是市场化运营，单靠权力集中仍是计划性运作。如何做到有“度”的调控，仍是必须认真解决的现实问题。

调控效能和管理效能的标志是，各个管理层面都应有与责任相一致的权力和拥有与承担的任务相一致的资源配置条件，因为各个管理层面的管理职能与其拥有的资源配置权应该相一致，如果抽调了某些与其承担的任务相关的配置职能与权力，实际上是生产要素之间已人为地将它们隔离，生产要素的流转就会受阻，最终影响生产力的发展。

因此，严格意义上讲，集团公司，或者母公司，具体的职能再不能面面俱到，一般日常的生产经营是基层单位的职能与责任，相应的生产经营权不能上收。集团公司或母公司主要是管战略规划、政策研究与导向、选择与考核经营者、重大投资与收益、科技创新和技术顶层设计，主要是宏观指导、配置资源、创造市场环境与研究国际竞争，做企业不能做、单个企业做不了的全局性的大事。

六、把握好主要靠投资增量发展与依靠提升存量效能发展的关系，把落脚点建立在节能、环保、低碳运营、全面提高竞争力的基点上

邓小平同志“发展是硬道理”的科学论断普遍已被接受并贯穿于一切经济活动中，由此使一些企业在危难中得到转机，有的在摇摆动荡中又重新挺立，有的则迎来了欣欣向荣的大发展局面。但是对发展是硬道理的理解，有的企业在认识上也存在偏见，把发展的内涵仅理解为发展就是新建或扩建项目，筹资金、增投资、增产能规模。进而把发展目标和自身精力都用于争项目、铺摊子。这是由于对发展缺乏正确、全面理解的结果。有少数的企业只顾外延扩张，忽视增长质量，粗放型、低水平的发展将成为后人和社会的包袱。发展是硬道理，一切问题只有在发展中才能得以有效解决，这是颠扑不破的真理。但是，发展是科学发展，科学发展观告诉我们，发展以人为本，是全面协调可持续发展，即要把握经济社会发展与人的全面发展、经济建设为中心与促进社会全面进步、发展与协调发展、当前发展与长远发展的关系。也就是说，发展不仅仅是经济增长的概念，发展包含全面性，提高提升性，促进社会进步，是全局性、长期性综合效果的结果。由此可以进一步得出这样的结论：如果单一生产规模上去了，而其他的都没顾及，甚至给人类、给社会进步与发展带来负面影响，这种结果不能称其为发展，而是拖了社会进步的后腿。所以单靠投资推动、不提升产品质量和提高管理水平的发展应该得到遏制。我们应该把发展的重点转向亟待发展的另一个层面，也就是对已经形成的生产能力的存量资产进行全面改造，提升技术，提高管理，降低能耗、物耗，节能减排，环保达标，实施低排放生产。这是当今企业发展的中心课题。因为众多的企业目前无论是经济指标、资产运营效率、资本成本获利的能力还是总资产回报率、劳动生产率都尚未达到应有的水平。在消耗、环保及排放指标方面差距仍甚大。所谓进步也仅仅与以前低水平比较而言，真正自身运营的成本和社会耗费的成本，尚得不到很好回报。因此，发展的重点应由高投入、高消耗、高成本转向节能减排和低成本、高回报方向发展。使发展的硬道理贯穿于有效攻克存量资产的低水平与不经济运营状况，促使众多企业的获利能力和管理水平全面提升。这就是面对发展的硬道理。

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